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1.組織活性化	2.コーチング	3.メンター
4.メンタルヘルス	5.リーダーシップ	6.ダイバーシティマネジメント
7.マネジメント・管理	8.やる気を促す	9.自立のメカニズム
10.褒め方	11.叱り方	12.社会性向上の教育・しつけ
13.ストレスマネジメント	14.チームワーク	15.当事者意識
16.研修	17.責任	18.意図
19.コントロール	20.フィードバック	21.オートクライン
22.コミュニケーションギャップ	23.傾聴力	24.質問力
25.認知・承認力	26.セッション	27.提案・助言法
28.女性活躍推進法	29.自己肯定感と自己効力感

1.組織活性化

組織とは何人かの人で形成される、秩序ある全体を言います。
活性化とは、その組織に属する人達がイキイキと仕事ができる状態にもっていくことです。人の価値観は皆違い、見方も聞き方も皆違っているものです。そんな様々な人が集まって団体を作るのですから、全員を活性化させることは大変です

様々な個性を持つその一人一人を活性化するためには、仕組みづくり（ハード）とこころ（ソフト）の両面からの支援が必要でしょう。それら両方を作るために は、活性化の仕組みづくりを常に意識し改善に励むこと、お互いに認め合うこと、そしてその組織に属している自覚を持つことと、組織の目的を十分知った上で の自分の役割を見つけることが重要です

「成熟した組織 ※1」として、属している人がそれぞれ自立し、自発的に働く場になっているかどうかが活性化の鍵になります。そのためには、お互いの係わり合いの中で活性化しあえる関係作りとコミュニケーション技術が不可欠です

※1「成熟（自立）した組織」とは
・組織自体に問題解決する能力があり、協働の雰囲気を大切にし、
・必要なときに改善に向けて話し合う力があること。
・一人ひとりの力が十分に発揮されていること。
　

2.コーチング

コーチの語源は、ハンガリー北部にある村の名前コークスから来ています。
その村の地場産業であった自家用四輪馬車に由来し、人を乗せて目的地までしっかり運ぶ馬車になぞらえてコーチと呼びました。馬車の進むルートやスピード は、乗っている人（クライアント）が決めることができ、馬車は行きたい道を通って目的地まで行けるのです。

国際コーチ連盟（ICF：ビジネスコーチやパーソナルコーチの健全な育成とコーチングの普及を目的とした、世界で最大の機関）によると、「コーチングと は、クライアントがプライベートや仕事上で目的を達成する際に、達成する可能性を最大にし、じっくり考え創造する『場』を作るパートナーとなる事である」 「コーチングはクライアントがビジョン・目標・願望の実現に向かって行動できるように
協力するオンゴーイング（進行中）の関係である」とあります。

つまり、コーチングとは、クライアントのゴール達成のために、継続的に関わっていくことなのです。コーチングで大切なことは、自分で選択し進むという「自 立」の意識でしょう。欧米で発達したコーチングには土壌に自立があります。しかし日本の場合は、まだまだその意識が薄く、コーチングをする際、コーチ側が自立の意識をしっかり持たなければ、結果は長続きしないでしょう。

自立の意識を育てるには…喜田菜穂子が定義し関西を中心に多くの自治体、企業で役立てていただいております。…こちらもご覧ください

3.メンター

語源はギリシャ神話で、トロイ戦争に向うオデッセウスが、わが子の教育を任せた教師メントールの名前に由来します。メンターとは、部下後輩を育て、アドバイスをし、モデルになっていく存在を言います。それに対してアドバイスを受ける側をメンティーと言います。さらに、メンターによるアドバイス、助言などをメンタリングと言います。メンターとして機能するために必要なことは、

1.恒常的なメンティーの人格の尊重
2.メンティーが未来に向って進む勇気・やる気の保持
3.メンティーがより実力を発揮できるような場の設定
4.メンティーが相談できる時間の設定

です。メンティーは当事者意識を持ち、依存的にならず、自分に必要なアドバイスを自分から受け入れ、メンターをモデルとしながらそれを自分なりに活かすという意識が必要になります。欧米ではメンター制度が人事制度としても取り入れられています。

4.メンタルヘルス

直訳すると、「精神の健康」となります。
近年、企業では、精神の不安定を抱える社員から鬱に陥っている社員まで、様々な人間を抱え、そのためにメンタルヘルスの理解を深める意識が高まっています。それらの社員のメンタルヘルスを取り戻す解決策として、メンバー同士が意識して関わりあうこと、マンパワーを健全に発揮することが重要視されてきています。

現代社会の色々な状況で、このメンタルヘルスを維持することは、なかなか大変なことです。人間の悩みは９０％が人間関係に起因すると言われていますが、組織の中で心の健康を害するきっかけも、人間関係の問題が非常に多いようです。

ではどうすれば、この人間関係の躓きを減らすことが出来るのでしょうか。
組織の中で、上司や同僚が、悩んでいる人にいち早く気づき、適したコミュニケーションをとることで大きな予防になるでしょう。そして本人が、自分のコントロールできる部分と出来ない部分を知り、コントロールできる部分を少しずつ改善するように促しましょう。
　

5.リーダーシップ

リーダーシップは、組織活性化を考えるとき、大きな影響を及ぼします。リーダーは、

1.方向性を決め、
2.そのためにメンバーをまとめ、
3.モチベーションを高め、
4.メンバーの力を最大限に引き出し、結果を出すための場を作る最終責任者です。

リーダーシップとはそんなリーダーの影響力を指します。
ところが、リーダー自身がわき目も振らず前進して、気が付いたら後ろに誰もいなかったのでは困ります。ではリーダーは、どのようにすれば価値観も経験も違うさまざまなメンバーに、影響力を発揮出来るのでしょうか。
自立型支援方法の観点からみると、当事者意識を持つよう促し、自分の役割の確認や、その役割を果たせるよう支援することが大切です。

1.個人によって結果を出すための手段は、皆違うことを知る
2.メンバーの真意を汲み取ろうとし、尊重する
3.出来ることは部下に任せ、結果を引き受けるチャンスを与える
4.常に改善に向けてなんでも話が出来るような場を意識して作る。
5.部下の成長を助ける意識がある
6.会社の社会的意義や使命、理念を考えたうえで、相手と対峙する
7.同じ目的を持つ「私たちが…」の意識で毅然と対応する
8.成功体験は伝えるが、メンバー自身が選択することが重要だと知っている
9.組織として結果を出すためには、メンバーとどのような関係をもつことが有効かを考える
10.理想の組織をつくり出ために、リーダーはどうあるべきか。自分はリーダーとして、
どうなのかを振り返っている

以上の意識を持ったリーダーは、メンバーそれぞれが自分の力を発揮できるチームづくりをし、広い視野でチームを見て、有効な方向性を定め、決断できるで しょう。活性化されている組織の理想は、メンバーもリーダーの意識で組織に参加すとでるこす。
　　

6.ダイバーシティマネジメント

ダイバーシティーとは、多様性を意味します。さらにマネジメントとは、運営管理です。ダイバーシティマネジメントとは、多様性のある人々を運営管理していくことです。

日本では、1986年の雇用機会均等法の施行から、中途採用で有能な人を雇用し、女性の管理職起用や、総合職の積極的な登用から始まりました。最近では、人種、国籍の違いなども含めて、多様な人材をどのように活性化し、組織作りをしているかで、企業の価値が問われています。ダイバーシティマネジ メントの実施は、多様な顧客の対応、社会貢献も含めて、組織として大きな使命といえるでしょう。

では、ダイバーシティマネジメントを成功させる鍵はどこにあるでしょうか。管理者だけでなく社員の各々が、信頼関係を構築し「人はみな違う」を基本に、

2. 1.目的に向ってベクトルを揃えるコミュニケーションをとること、
3. 2.個々の能力開発に丁寧に関わることが重要です。

7.マネジメント・管理

マネジメントとは、組織の運営管理を意味します。それを担う役割をマネジャーと呼びます。マネジャーの役割は、チームメンバーの力をしっかり引き出し、結 果を出すことです。マネジャーは、現場で起こりがちなコミュニケーションの行き違い、ぶつかり合いも含めて、調整し、メンバー全員が能力発揮できるように 気を配り、さらに全員のベクトルをそろえて結果を出さなければなりません。

そのためには、マネジャーは、経験から来る成功体験の提供ばかりではなく、人間力や、高度なコミュニケーション能力、リーダーシップ、自立を促す「人を育てる力」なども求められるでしょう。

8.やる気を促す

やる気とは、目の前の目標や、問題・課題に対して自ら取り組む気持ちを言います。やる気とは、「感情」と「生理反応」の間にあるので、なかなか自分ではコ ントロール出来ません。そのやる気をあえてコントロールするには、唯一自分でコントロールできる「思考」と「行動」を変えていく必要があります。

生きている間ずっとやる気のない人はあまりいないので、時が経てば、案外やる気は復活しますが、ここでは、自分以外の人のやる気を促すためのコツを考えましょう。

1.目の前の目標や、問題に対して、やる意義を見出す。自分は出来るかもしれない。これをやり遂げたら、自分の人生にこんな影響を及ぼすかもしれない。と、やる意義を感じることが出来ると、エネルギーが上がります。
2.少しの変化でも前進すると思えるようになる。大きな壁にぶち当たると、大きな変化をしなくてはいけないと言う思いに 駆られます。人は本質的に変化には抵抗感があり、変化には勇気が要るので、やる気を出すには、小さいことからでもいけると思うことが重要です。
3.自己肯定感を高める自己否定に入っている場合、その根底にある希望を引き出すことは重要です。例えば、「なぜ、こんなに自分は出来ないのか…」と考えているという事は、出来るようになりたいと望む自分がいることを自覚できたら前に進めます。
以上のような視点でコミュニケーションをとることが 相手のやる気を促すためには重要です。

9.自立のメカニズム

「自立」とは
・自らの人生や仕事において、「自分が選択している」という意識があり、
その選択に責任を持っていること。

「自立した人」とは
・自分で考え、壁を乗り切る力を身につけている人。
・何か問題が生じたとき、他人への責任転嫁（他責）ではなく、
つねに当事者意識を持ってあたれる人。

「成熟（自立）した組織」とは
・組織自体に問題解決する能力があり、協働の雰囲気を大切にし、
必要なときに改善に向けて話し合う力があること。
・一人ひとりの力が十分に発揮されていること。

と、自立型支援方法では定義しています。

当事者意識を持ち、自分がいる現実をしっかり認識した上で、未来に向って前進するためには、
エネルギーが必要です。以下が、そのエネルギーを生み出すためのメカニズムです。

チャレンジ 　→　行動　→　結果を自分が引き受ける（責任を取る）→　成功体験の蓄積あるいは失敗体験からの学び　→　新しいチャレンジ　→　行動　→　結果を引き受ける（責任を取る）→・・・

小さなことでもよいのですが、この繰り返しが自信につながり、自分で進む自立に繋がります。結果を自分が引き受け責任を引き受けることは、本人の貴重な経験になるでしょう。自立を促し、自分で乗り越えたという自信をつけてもらうには、関わる側が、責任を取る権利を奪わないようにします。

10.褒め方

褒めるとは、事や人に対して「優れている」とが評価、判断し、それを相手に伝えることを言います。評価軸を自分が持ち、それを相手に当てはめて言葉にします。では、意識して褒める理由を考えてみましょう。

1.相手の自信を呼び覚まし、成長の糧にしてもらうため。
2.褒めて相手を動かすため。

大きく分けてこの２点になるでしょう。自立型支援方法では、主に1.を大切にしています。褒めるというより、相手を尊重し、受け入れ、相手から伝わってきたものに対して、関わる側がプラスの方向で捉え、自分に影響があったことなども含めて相手に伝えます。

ではどのようなポイントがあるでしょうか。

＜言葉によって違いを知る＞

言葉の違いで、相手に伝わるものが違うのでよく知った上で使いましょう。

１．主語＝「あなた・それ」（評価的メッセージ）
「あなたは強いですね」
「それは良いことですね」
「良い仕事をしましたね」
「あなたは偉いですね」
「大変よく出来ました」

伝える側に評価軸があり、自分の価値観で相手を評価・判断して伝える。自分が尊敬する人や心を開いている人からの「評価」はうれしく思うが、時として、評価的な言葉が受け入れにくい場合や、人に評価されないと自己肯定できなくなる場合も生じる。しかし、結果を出す組織で働く以上、評価は非常に大切であり、モチベーションの源にもなる。

２．主語＝「私（たち）」（影響メッセージ）
「あなたのお話に感動しました」
「任せて良かった」
「あなたを信頼しています」
「一緒に仕事が出来てよかった」
「感謝しています」
「今のお話で勇気が出てきました」

自分が相手から受けた影響を伝える言葉。自分の影響力を体感でき、心に残りやすく、自尊感情を高めることができる。相手に対して自分の影響力を確認でき、自信をつけ、成長の糧になる効果は大きいと言える。

＜心の持ち方＞

最初に述べた「2.褒めて相手を動かすため」になると、自分が得たい目的のために褒めるので、わざとらしく、言葉がうわつき、不自然になりやすいでしょう。人は、言葉よりもその根底にある心を受け取ります。心が伴わない褒め方は、かえって不誠実に映り、褒めることが逆効果になることもあります。

＜タイミング＞

どのようなタイミングでもかまわないでしょう。
声をかけられた人はいつでも嬉しいものです。

＜褒める場所を見極める＞

バランスが大切でしょう。大勢の前で言葉をかけることは、とても効果的なことがありま
すが、他のメンバーの勇気をくじかないことが重要なので、常に、自分が発する言葉の影響に気を配りましょう。
　

11.叱り方

叱るとは、相手を正し、よい方向に向けることです。ということは、常に、相手の成長を意図においていなければ、改善される効果が下がります。常に、叱らなければならない過去の事実を、過去は変えられないのですから、本人にとって未来への学びになるように意識して伝えます。

叱ることと怒ることは、混同しがちですが、怒るとは腹を立てることなので全く違います。もし、感情的になり、怒りの言葉が出てしまったときは謝罪する勇気も必要でしょう。自分の非をしっかり認める姿勢が相手の心を開き、叱っても相手に響くのです。

もっと詳しく知りたい方はこちらからもどうぞ。

＜叱り方の留意点＞
1.「叱る」と「怒る」を区別する
2.必ず最後に未来につなげるかかわりで終わる
3.枕詞で思いやりを表現する
4.他人と比較しない（比較と競争は違う）
5.思い込みで叱らない
6.「人」と「こと」を区別して伝える
7.メンバーの真意をくみとろうとし、それを大切にする。
8.組織の社会的意義や使命、理念を考えたうえで判断し、筋の通った理由を伝える
9.叱る場所、タイミングに配慮する

＜叱る側のあり方＞

1.相手の成長を望み、応援する意識がある。
2.できることは相手に任せ、チャンスを与える。結果を引き受ける。
3.改善に向けて、なんでも話ができるような場を意識して作っている。
4.結果を出すための手段は、人によってちがうことを知っている。
5.それぞれの役割を認識し、同じ目的をもつ「私たちが・・・」の意識で対応する
6.成功体験は伝えるが、押し付けるのではなく、メンバー自身が“選択すること”の重要性を知っている。
7.組織として結果を出すためには、メンバーとどのような関係をもつことが有効かをいつも考えている。
8.理想の組織をつくり出すために、リーダーはどうあるべきか。自分はリーダーとして、どうなのかを振り返っている。
9.言行一致を心がける。
　

12.社会性向上の教育・しつけ

社会性向上の教育・しつけとは、一般的に社会生活を営むための基本的な規律や、マナーなどを、必要とすると思える人に身につけてもらうよう教えることを言 います。子育ての場合、子どもがこれから社会で生きていくために、円滑に生きていくためのルールや、身につけて欲しいことなどを、教育することを指します。

昨今の多様化した社会では、ダイバーシティマネジメントが必要とされる背景などもあるように、価値観が違う多種多様な人々と、お互いに気持ちよく仕事できるよう社会性向上の教育が必要となっています。

効果的に教育するポイントは

1.相手の人格を尊重する
2.常に相手の成長を考える
3.ルールに対しては毅然とする（YES・NOははっきりと）
4.必要な理由を説明する
5.伝える側も言動一致を心がけ、例え出来なくても、それに対して真摯に実行しようとし続ける

以上のポイントを留意しながら教育していくことが効果的です。こんな人から教育は受けたくない！と思われてしまっては、結果は出てこないので留意しましょう。

13.ストレスマネジメント

ここでは、精神的なものと限定して、ストレスマネジメントを解説します。
ストレスとは、何らかの刺激によって精神的、肉体的に引き起こされる変容を言います。このストレスの原因は、ストレッサーと呼ばれ、環境の変化、物理的要 因、世間的にお祝いとされることから、辛いことまで、多種多様なものが考えられます。現代では、普通に生活していてストレスが無いということは考えられま せん。そのストレスをどのように管理していくかがストレスマネジメントです。
ビジネスマンのストレッサーの大部分が人間関係の不具合と、不本意な人事異動、昇格、降格などの環境の変化から起因しています。 そういう意味で、

1. 1.人間関係構築能力と、
2. 2.物事の核心を見抜く能力（意図を意識する）

は、ストレスマネジメントには、非常に重要です。
ストレスマネジメントを成功させるためには、社員がこの二つの能力を身につけることが近道です。

14.チームワーク

チームとは同じ目的の為に集まっている二人以上の集団です。そして、その目的の為にメンバーが建設的に仕事を進めることをチームワークと言います。サッカーの試合のように、常に勝利という目的に向って各々が適材適所なポジションにつき、自分の能力をしっかり現場で発揮しあうことと言えます。

チームワークの為に必要なこと。

＜目的の共有＞
何の為にやっているのかと言う目的をしっかり共有するのが重要です。チームワークから見ると、少々高い目的の方が結束は固くなります。

＜当事者意識＞
目的を達成するには、そのチームで起こることに対して常に、自分の出来ることは、何かという当事者意識で関わることが必要です。

＜信頼関係＞
メンバー同士の信頼関係は、問題が生じたときに結果を左右します。信頼関係を生み出すためには自立型支援方法を参考にして下さい。

＜協力体制＞
協力体制は、目的を共有した次の段階です。協力体制を築き結果を得るためには、

1.それぞれの役割を明確化し、
2.その上で当事者意識を持つことが必要です。

何か問題が生じたとき、責任逃れをせず、みんなで解決に向けて考える空気の維持が大切です。そのためには、お互いが意識維持のためのコミュニケーションをとりましょう。

15.当事者意識

組織活性化のためには、当事者意識は基本です。当事者の意味は、「そのことに関係がある人（岩波国語辞典）」ですが、その意識が当事者意識です。

例えば、同じ組織に入っているのにもかかわらず、自分の関わっていないところの出来事は自分には関係がないと思ってしまうことは良くあります。部署の違い、階層の違いや、営業所の違いなどがあると、ついついそんな思いが出てきます。

しかし、どのような場合も、同じ会社という船に乗っているのですから、船の中のことは自分の問題です。メンバーは、常に意識が評論家にならず自分を通して考え、協働の意識を基本に、当事者意識を持つことが重要です。

16.研修

研修とは、知識や技術を、実践を交えながら身につけていただく場です。身につけることは知ることとは違います。　知った　→　わかった　→　使える

この使えるレベルまで行くことが良い研修と言えるでしょう。そのためには、一方的に伝えるだけでは効果は出ません。「知った」から「使える」に行くまでの工程を大切にプログラム化されている必要があります。

＜コミュニケーションを扱う研修に必要なポイント＞

1.楽しく学べる
2.リラックスした空気がある（本音で参加できる）
3.自分ごとで考えられる
4.皆で共有でき、ディスカッションの場が沢山ある
5.現場の問題に則して考える場を提供している
6.実践の練習が豊富にある。
　

17.責任

責任とは、人がなすべき務めとしてその人が自ら引き受けなければならないもの（岩波国語辞典）とあります。
責任感、責任を取る、無責任など、責任にまつわる言葉が沢山あり、組織の活性化からみると責任という言葉は欠かせないものです。全員に自分の関わっているものに責任を持つ意識があれば、こんなに力強い組織はないでしょう。

では、どのようにすれば責任の意識が全体に高まるでしょうか。
お互いに当事者意識が生まれる様な会話がなされ、人材育成の基本に、任せて育てる（責任を取る権利を奪わない※2）関わりを実践していることが重要です。 

※2　責任を取る権利を奪わない

人は、未知なる未来に向かって進むとき、今までの成功体験や、過去のさまざまな経験が大きな力になります。責任を取るチャンスは本人の貴重な体験であり、権利です。

例えば、「あぁしなさい。こうしなさい」という指示ばかりを受けていたら、成功したとしても自己の体験にはなりません。もし失敗したら、指示した人の責任にしがちだからです。

相手の自立を願うなら、関わる側は相手の問題をしっかり認識しながら、任せる勇気が必要になります。「自分がやるんだ！」という覚悟は、本人にとって大きなエネルギーになります。

当事者意識を高めることで、新しい課題に取り組む力が湧いてきます。そのために、関わる側は、常に相手の力を信じ、良いところに着目して見守り、勇気づけることが大切です。

18.意図

コミュニケーションは、伝わったことがすべてです。

私達はつい、自分が伝えたことに執着して伝わったことに意識を持ちません。例を挙げると、日常で、上司は良かれと思って部下にいろいろと忠告しますが、部下には逆効果ということがよくあります。

これは、上司が何の目的で部下と関わっているかを念頭においていれば、逆効果になることも回避できるはずです。そうすれば、部下に対する言葉も変わって来るでしょう。

「意図」とは目的・本質的な願望のこと。
関わる側は、今対応している関わり方が、「相手の本当の願いに向っているか」「それが効果的か」など、いつもその意図を確認、検証しながら関わることが重要です。

19.コントロール

ここでは、組織の活性化を成功するために、自分がコントロールできることと出来ないことを区別して一度整理してみましょう。選択理論心理学では人を車にたとえ、「全行動」と説明しています。

人を、一人一台の車に例えます。前輪は行為・行動と思考、後輪は感情と生理反応。
直接コントロールできるのは、前輪のみ。私たちは自分の感情、生理反応は直接的にコントロールできません。
そして、他人の車のハンドルは決して操作できません。（他人は変えられない）
しかも、乗っている人ですら後輪は直接操作不能です。

好きになった人を嫌いになることは難しく、嫌いな人を好きになるのもすぐには無理なのです。自分の感情を思い悩み、辛い状態を引き起こすことはよくありますが、コントロールできるのは、前輪にあたる自分の行為行動と思考。それに意識を向けます。

＜コントロールできるもの＞ ↓ 自分の行為・行動 自分の思考 未来

＜コントロールできないもの＞ ↓ 自分の感情  自分の感情・生理反応 他人の行為・行動 他人の感情・生理反応 過去

メンタルヘルスは、組織活性化を考えた場合に不可欠ですし、効率の良い仕事をしていくうえでもこの「全行動」意識は持っていたいものです。過去についても同じことが言えます。自分の意識が変えられない過去に向き、「なぜあんなことをしたのか」「あれさえなっかたら」と思うのです。

コントロールできない他人のみならず、自分の感情や、過去の出来事にとらわれているときは、コントロールできることと出来ないことを伝え、唯一コントロー ルできる自分の行動と思考に目を向けることで、個人の精神の健康に向います。行動と思考が変わることで、感情も生理反応も結果変わることは大いにあるのですから。

20.フィードバック

フィードバックとは、『人間関係の中で特に「今ここで」の人間関係において、各人の行動が他者にどのような影響を及ぼしているかに関する情報を提供したり、受け取ったりする情報の相互交換のプロセスです。

フィードバックは、組織で仕事をしていく過程で、とても重要な行為です。常に、協働関係を築く中での情報交換は、お互いに確認することが出来、誤解や人間 関係のぶつかり合いを防ぎます。そのためにも、上手なフィードバックは身につけたいところです。

以下、効果的なフィードバックの留意点です。

＜事実・状況を伝えること＞

メッセージを評価的に伝えないことです。
自分の価値観を通して決め付けた言い方をしないようにしましょう。写真・ビデオを見たときのように事実のみを伝えます。

きつい言い方である→　語尾の声が大きくなり、表情がこわばって見えた。
偉そうに見えた→　腕を組み、あごが上がっていた

＜私メッセージで伝える＞

「皆が……です」「一般的に……です」ではなく、自分がどう感じたかを伝える。

＜必要とされているときに一番効果がある＞

勝手に相手に良かれと思ってフィードバックをすることは押し付けになりかねません。一番効果的に反映されるのは相手が必要とするときです。

＜改善できる内容であること＞

コントロールできることに注意を払って伝えます。

＜タイミングを考える＞

フィードバックはタイミングを間違えると、フィードバックをする側の一方的な決め付け、思い込みになりやすく、受ける人に受け入れにくい状況を起こす場合があります。常にこだわらず、できるだけ早く伝えることも大切です。

参考資料：南山短期大学人間関係研究センター『人間関係』
　

21.オートクライン

オートクラインとは、本来、生体学の用語です。
分泌された物質が、分泌した細胞の近隣の細胞に作用することを、パラクラインと言い、自己分泌した分泌物が分泌した細胞自身に作用することを、 オートクラインといいます。このことからコミュニケーションの分野で、例えとして使われるようになりました。

AさんがBさんに話をし、Bさんに話が届くことをパラクラインといい、
Aさんが自分の話を自分でもう一度確認することをオートクラインと言います。

これを機能させるには、話を聞く側が傾聴することに徹することが重要で、否定しながら聞いていたり、無関心に聞いていると、相手は、聞く側にわかってもらおう、関心を持ってもらおうとして、オートクラインが働きません。

オートクラインがしっかり働くと相手は、言葉として自分の話した内容をもう一度自分で聞くことができます。そこで自分が話している内容を、整理確認するのです。このオートクラインによって何が問題の核心か、自分の課題は何か、ともすれば解決策まで浮かんでくることもあります。

22.コミュニケーションギャップ

コミュニケーションギャップとは、人との間の伝達上のずれを言います。
親子以上に歳がはなれている新入社員や、見ただけでわかる自分とは違う常識の持ち主など。いくら話をしようとしても異次元の種族と話し合うような困惑。こんな問題は現実に沢山あります。

業務で必要な「協働意識」や「報連相」が出来る関係になるためには、まず関係を作る必要があります。彼らの興味の対象、好き嫌い、人間関係のスタイル、人生観なども、否定する意識を持たず、じっくりコーチングを使って引き出し聴いてみましょう。一見、仕事とは関係がないようですが、人間同士が近づくためには非常に効果的です。コーチングマインドを持って接してもらった相手は、自分に興味、関心を 持ってくれる相手のことを、話しやすい良い人だと認識するでしょう。その後は、じっくり話も出来るし、ギャップが生じている部分の調整もしやすくなりま す。

根底のコーチングマインドが基本になりますが、組織を活性化するためには、コミュニケーションギャップを出来るだけなくし、いつも淀みなく流れる水のような、個人と個人の間のスムーズな人間関係が必要です。

23.傾聴力

「この人は、私の話をしっかり聴いてくれている。理解しようとしてくれているな」と相手に感じてもらえるような聴き方を傾聴と言います。相手は、充分に聴いてもらうことで、信頼されている、認められていると感じ、信頼しようという気持ちになります。

＜オートクラインをつくり出す＞

傾聴にはこんな効果があります。コーチ側が傾聴することに徹すると、相手は、言葉として自分の話した内容をもう一度自分で聞くことができます。その効果 は、自分が話している内容を、整理、確認できることです。これを「オートクライン」と言います。オートクラインによって何が問題の核心か 、自分の課題は何か、ともすれば解決策まで浮かんでくることもあります。

コーチは、オートクラインをたくさんつくり出しましょう。
そうすると話し手は、どんどんと思考が整理されると同時に、先ほどお伝えしたような気づきを得ることができるのです。

＜確認・整理する鏡となる＞

コーチは傾聴しながら、相手の話の整理を心がけます。
普段の会話は、自分の興味で話を進めますが、これは自分のために聴いていることです。そうではなく、相手は何について話しているのか、何が気がかりなのかを、相手自身がはっきり認識できるような場を提供します。

1.　自分のために聴く　

・自分の興味、関心を満足させるために相手の話を聴く。
・自分の価値観に照らし合わせて、相手から求められていないのに、相手の話を評価、判断しながら聴くことも含む。

2.　相手のために聴く

・相手が、考えを深め、相手のなかにある答えを確認できるような「場をつくる」ことを目的に聴く。

つねに相手のために聴くというのが、コーチングの鉄則です。聴いていて、もし他の話が混ざってきたら、相手に確認していきます。「いま、こんなテーマも出 てきましたね」「こんなふうに聴こえてきたのですが、それでよいですか？」と鏡の役割になるように努めるのです。人は、悩んだり、無我夢中のとき、話が混 沌とする場合があります。相手が、自分を見極めることができるように、相手の話を整理してあげましょう。

＜全方位的傾聴で聴く＞

コーチングを成功させるために、コーチの意識がどんな方向に向いているかは大切なことです。質問されることで、相手は自らの考えをまとめ、答えを探すのに意識を自分に向け、思考を巡らします（＝内的傾聴）。
コーチはその協力のために、可能なかぎり、相手の全体を広く見つめ、感じることが望ましいでしょう（＝全方位的傾聴）。

1.　内的傾聴

・意識が自分に向いている聴き方です。
「自分のために聴く」というのも内的傾聴に当たります。他のことを考えたり、相手の話をきっかけに、自分のなかで思考をめぐらすのもこれです。

2.集中的傾聴

・相手の話に夢中になって、我を忘れて聴き入ることです。意識は話に集中しているため、まわりで何が起こっているか、気づかないことがあります。「自分のために聴く」場合もあります。

3.全方位的傾聴

・相手の話を受容しながら、話の流れや筋道を追って、相手が何が言いたいのかを把握し、感情や雰囲気まで大きく感じながら聴く状態を指します。

「相手のために聴く」場合、多くはこの聴き方になります。コーチングで一番大切にしている聴き方です。
　

24.質問力

「質問」とは、知りたいことを誰かにたずねることを言いますが、「質問力」となると「質問する力」なので、意味合いが違ってきます。質問の種類には、オープンクエスチョン（拡大質問）と、クローズドクエスチョン（限定質問）があります。

＜オープンクエスチョン・答えが決まっていない質問＞

何が、どうなりたい、何を、なぜ、どこに、いつ、誰と、どのようにして、など　　　答えが決まっていないので、じっくり考えないと答えが出てこない場合もある。

＜クローズドクエスチョン・「はい」か「いいえ」で答える質問＞

確認のための質問。質問する側が選択肢を用意し、相手がどちらかに決めるきっかけをつくる。

どちらの質問も、自分が知りたい事を聞く場合と、相手や自分たちの未来を作るために聞く場合では、引き出すものが全く異なります。人には聞かれた事を無意識に考えてしまう習性があるようです。そのことから、質問される内容によって自分を確認し、可能性を見出し、自分のうちにある本当の 価値観、大切にしたいこと、めざす方向を発見しますし、ある時は、自分を守るための言いわけや弁解を考えたりもします。

組織活性化の為に質問力は不可欠で、メンバーには、目的に応じて使いこなせる高い質問力を是非身につけてほしいものです。問題は常に起こります。新しい物を作り出す生産性の高い時間を過ごすことはとても重要でしょう。

＜質問するときのポイント＞

1.「本質的に得たい未来をつくり出すために、あなた（私たち）はどうすればよいか」に焦点を合わせて質問する。
2.どのように質問すれば、相手の「今ここの状態」から納得のいく行動と思考が生まれるのかを意識し、詰問にならないようにする。
　

25.認知・承認力

認知・承認とはどちらも相手を認めるという意味があります。組織の活性化から考えた場合、メンバー同士が認め合う力を持つことは非常に重要です。一人一人が認め合える関係は、モチベーションも高まり、人が育ち、チームワークもとりやすくなるでしょう。まず、一般的に言われている「褒める」との違いを押さえておきましょう。

「10.褒め方」でもお伝えしましたが、「褒める」とは、相手の何かを「優れている」として、評価して伝えることです。結果として出たことを評価して伝える結果承認もこの「褒める」にはいるでしょう。特にここでお伝えしたい認知承認とは、相手の自信を呼び覚まし、成長の糧にしてもらうために、小さな変化、そこに行くまでの過程や、結果としてうまく行かなかったことまでも、関わる側がプラスの視点で物事を捉え相手に伝えていくことを言います。

では、組織の中で承認認知しあえるようになるにはどのようにしたらよいでしょうか。まず、相手の現在に至るまでの思考、行動をじっくりと思い浮かべましょう。やろうとしてきた姿、ここに至るまでの選択、決断、どのような小さなことでも、相手は良くなろうとして自分の中で決めてきたはずです。ここで重要なことは、結果だけに目を向けないことです。

結果への承認力は比較的誰でも持っていますね。ここにいたるまでの課程が大切。相手が、またやる気を蓄え、結果が出るようになるために関わる側が認知承認をして効果的な方法を選びなおしたら結果が出るよう進む支援をしたらよいのですから。心の底から、相手のやろうとしてきた姿を十分に感じ、その姿をたたえることが認知承認の基本です。

26.セッション

音楽の世界で使われる言葉ですが、合奏という意味です。そして、合奏のように奏でるコーチングやカウンセリングの会話練習のこともセッションといいます。 組織活性化のための自立を促す現場で使える会話を身につけるためには、会話の練習が必要になってくるでしょう。

相手の成長や自立を促すような意図を持った会話はなかなか一朝一夕には身に付かないからです。 「自立を促す」「チーム全員を活性化する」ために模擬会話であるセッションをすることで、コツを掴んでください。
　

27.提案・助言法

ここでは、同じ組織の中での個人に対しての「提案・助言」を基本に考えます。 「提案・助言」とは指示命令することではありません。 相手にどうしてもやってもらわなければならない場合ではなく、相手によくなってもらう為に、関わる側が知っている知識、経験をもとに考えを出すことです。相手もそれなりの理由で頑張っており、自分の行動に信念を持っていることもあるので、提案・助言のし方を間違えてしまうと、せっかく良いものも無駄になります。

では、自立に向けて人が育ち、組織力も上がる効果的な提案・助言法とはどうすればよいのでしょうか。

＜何の為に提案・助言をするのか、意図をもう一度確認しましょう＞

「相手のスキルアップの為に伝える」これはよく考えられる私達の理由ですが、もう一歩先を考えましょう。

・スキルアップはいったい何のためなのか。
・チームの業績アップが掛かっていて、本当に提案・助言が必要か。
・自分の価値観の押し付けになっているのではないか。
・色んな価値観、性格、資質を持つ相手にむりやり押し付けていないだろうか。

かかわる側が自己を検証しましょう。

＜提案、助言の3つのステップ ＞

STEP1.　提案しても良いか許可を求める
「少し気が付いたことがあるのだけれど、参考になるかもしれないので、伝えさせてもらってもいいですか？」 相手は尊重されていることを心の底で感じて、きっと聞く耳を持つ準備をしてくれるでしょう。

STEP2.　成功したことがある場合その事実のみを意識して伝える（情報そのものを伝える）
感情まで入れてしまうと、相手も冷静に判断しにくくなるものです。出来るだけ、状況も含めて事実のみを伝えましょう。

STEP3.　3つの返事があることを伝える
はい選択します　 ／　いいえ選択しません　／　逆提案してもらう
当事者意識が高く、組織の為に効果的な選択をするためには、常にこの3つの返事はあることを伝える必要があるでしょう。かかわる側の言うとおりにさせようとするのではなく、自分の意思決定力を高め、責任感を養い、冷静に選択を見極めてもらうためにも、この３つの返事をかかわる側も受け入れる必要があります。

　

28.女性活躍推進法

女性活躍推進法とは
女性の職業生活における活躍の推進に関する法律（女性活躍推進法）が平成27年8月28日に国会で成立しました。これにより、働く場面で活躍したいという希望を持つすべての女性が、その個性と能力を十分に発揮できる社会を実現するために、女性の活躍推進に向けた数値目標を盛り込んだ行動計画の策定・公表や、女性の職業選択に資する情報の公表が事業主（国や地方公共団体、民間企業等※）に義務付けられました。
※常時雇用する労働者が300人以下の民間企業等にあっては努力義務

29.自己肯定感と自己効力感

自己肯定感とは、「自分はここに存在しても良いのだ」「長所も短所も含めて自分なんだ」と自分を認められる力を指します。
職場などで、上司だけでなく、他者から、
「あの人に仕事を任せてもうまくいかない…」「あの人に話をしても無駄だ」「あの人の話を聞いても無駄だ」
そんな扱いを受け続けると、少しずつ自分の存在に自信を持てなくなります。
 
「自分は、この組織でどのような意味があるのか…」、頼まれた仕事も、
「自分ではなんとか出来たけれども、本当に大丈夫だろうか…」こんなふうに不安が付きまといます。
最終、メンタルヘルス不全を引き起こし、事態は深刻になります。
 
では、周囲はどのようにしたら、この自己肯定感を育ててあげられるでしょうか。
自己肯定感の低い状況になると、特に評価的な褒め言葉は、なかなか自分で受け取れず、自信を無くしていますので、
事実承認や存在承認※（自立を促す14の習慣NO5）で、粘り強く関わってあげる必要があるでしょう。
 
自己肯定感がある程度育ち、次に必要になってくるのが、自己効力感です。
自己効力感とは、自分の可能性を信じられる力であり、
「自分なら、やって行けるかもしれない、こうすればうまくいくかもしれない…」という自己信頼です。
安直なカラ自信や、あまりに地に足着かない自分へのイメージは困りものですが、
「どうせやっても出来ない」とあきらめるのではなく、未知なる未来への「やれば出来るかもしれない！」が大切です。
 
では、この自己効力感を育てるにはどうしたらよいでしょうか。
周囲が部下や子どもに、出来ていないことに目を向けるのではなく、
出来ていることに目を向け言葉をかけることと、
それ以上に重要なことは、「自分の人生は自分で作るのだ！」という自立※の意識を育ててあげることから始まります。
周囲の言葉がなければ、自分を認められない、自分への信頼が生まれない…、
これでは、仮に、周囲のだれもが、目を向けてくれない状況になった時、立ち上がれないことになります。
 
生きていくと、いろいろな状況が目の前に表れます。
自分の今ある状況、状態を、過不足なく認め、自分の得たいものに向かって自分の足で、自分を信じて進むこと。
自己肯定感と自己効力感は、実は自分次第で作り出せることです。